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優秀的HRBP需具備哪些技能
作者: 時間:2016/5/10 閱讀:1165次
談到HRBP,就不能不提到一個人,他就是戴維•烏爾里奇, 1997年戴維•烏爾里奇在其《Human Resource Champion》一書中提出“人力資源業務合作伙伴”(Human ResourceBusiness Partner,簡稱HRBP)的概念,這一概念提出至今已有18年,并已被企業界廣泛使用,許多公司也都對HRBP模式進行了探索與創新,國內外一些知名的企業經過努力成功把HRBP模式應用到公司人力資源轉型中并取得良好效果。盡管HRBP模式在國內外一些知名企業取得成功,但HRBP模式的推廣仍面臨很多困難,總結起來有五個方面的困難:一是HRBP角色定位不清晰,HRBP到底是屬于業務部門的人員還是人力資源部門的人員?還是介于兩者之間?HRBP與傳統的HR有何區別?二是HRBP的工作內容不明確,沒有一個非常具體的工作職責范圍;三是對HRBP能力素質要求模糊,沒有清晰的標準;四是企業對HRBP的有效需求不足,真正需要HRBP的企業不多,不是所有的企業都適用BP模式;五是HRBP的人才比較稀缺,在人才市場中,具有HRBP工作經驗的魚龍混雜,真正能勝任HRBP崗位的人才十分稀缺。對于HRBP這一新近興起的職能到底應該如何發展,人力資源界尚無統一的答案,一方面,一些知名的國內外企業已經或正在進行人力資源的轉型,并進行著饒有新意的人力資源管理創新,另一方面,大多數中小企業還在觀望,并未引入HRBP模式,有些傳統行業的企業扔停留于傳統人事管理,這種種跡象表明,在HRBP領域,實踐走在了理論的前面。 
       HRBP是伴隨著HR職能分化和升級而出現的,其出現有內外環境變化的原因,從內在環境變化來說,主要源于HR管理職能自身不斷發展的,從外在環境變化來說,主要源于互聯網時代下企業經營方式發生了很大改變,即經營決定管理,HR管理職能也隨之而變,而與HRBP相伴隨而生的還有COE(Center of Expert,人力資源領域專家),SSC(Shared Service Center,人力資源共享服務中心)。外在環境的變化因素很多,其中包括市場需求的多樣化、產品的多樣化、消費者需求的多樣化,生產經營方式的跨區域化、互聯網快速發展、物流服務的網絡化等等,這種變化是從“大規模生產”轉向“私人訂制”的整體商業趨勢。也就是說企業的生產經營方式,是跟著需求變化而調整的。因此,企業為了跟上需求變化需要提供差異化、個性化的HR支持,傳統的HR管理職能已經不能滿足需求變化而帶來的企業生產經營方式調整的需要,因此HRBP也就應運而生了。與此同時,隨著HR職能自身的發展,一些事務性的人力資源工作被科技替代,或是被外包出去,HR職能需要轉向更多的戰略功能,以完成人力資源轉型升級,由傳統型的人力資源模式向戰略型的人力資源模式轉變,從服務型人力資源模式向業務驅動的職能型人力資源模式轉變。HRBP的應運而生,使HR從后臺走向前臺,以便更好貼近業務、了解業務,及時滿足業務部門提出的各種要求,并提供人力資源解決方案。HRBP既然已經應運而生,我們就需要跟上時代的節奏,努力做好業務人員的業務合作伙伴: 
        一、一個優秀的HRBP,首先是一個專業的HR和合格的業務人員,能夠為業務人員提供專業、有效的人力資源解決方案,并能夠擔負起業務人員與HR部門的“聯絡人”角色。實際上,一個健全的HRBP職能,需要企業對自身的HR職能模塊進行重新設計,也就是進行人力資源轉型,將原有的HR角色一分為三,逐漸建立起三支柱結構,即HRBP(HR Business Partner,人力資源合作伙伴),COE(Center of Expert,人力資源領域專家),SSC(Shared Service Center,人力資源共享服務中心),共同組成了人力資源管理的“三駕馬車”。三支柱結構各有其功能:HRBP的功能是貼近業務,解決業務部門實際遇到的問題,包括員工發展、能力培養等;COE是由公司內部在員工關系、組織管理、績效管理等方面的專家組成,主要針對以上方面提出專業建議和設計有效的解決方案,他們是真正的人力資源職能專家,被稱為“HR專家組”,負責HR最新工具的研發、最新HR市場信息報告的梳理,為HRBP提供決專業咨詢和技術支持;SSC的功能是在員工考勤、薪酬發放、社保事宜、勞動合同等基礎工作方面為公司提供全方位統一服務。基于三支柱結構所建立的組織環境,才能將HRBP從事務性工作中解放出來,將主要時間用于配合業務部門的工作,為業務部門提供咨詢服務和解決方案。一個優秀的HRBP,必須同時是一個專業的HR和合格的業務人員,這要求HRBP必須是HR方面的專業人士,能夠及時滿足業務部門的用人需求,在人力資源規劃、人才培養等方面提供支持,為業務部門在人力資源優化配置方面提供最佳方案。HRBP要成為一個合格的業務人員,就必須主動熟悉業務流程,熟知業務人員是如何工作的,能夠融入到業務人員的隊伍中去,能用業務語言解答業務人員提出的有關人力資源的問題,并根據業務部門提供的數據善于發現問題;通過提供有效的解決方案對業務部門施加影響。 
       二、HRBP必須知道來業務部門是來干什么的,即從旁協助業務經理把部門的人員管理好,應全力配合業務經理的工作。HRBP的主要任務是協助業務部門工作的,因此HRBP只有參謀權、建議權,決策權在業務經理,HRBP只是從旁協助,幫助業務經理做正確的決策,這其中的分寸的拿捏,作為HRBP要心中有數。業務經理與HRBP的關系如同駕駛員與副駕駛員一般,駕駛員的主要職責是把車開好,確保車上人員的安全,順利到達目的地,副駕駛員的主要職責是觀察駕駛員的精神狀況,提醒駕駛員不要疲勞駕駛、違章駕駛,為駕駛員提供一條快速到達目的地的路線。所以HRBP不會業務部門的領導,取得業務部門人員的信任是HRBP是否能夠融入業務部門的關鍵,簡單的說就是,HRBP既能成為業務合作伙伴,又能讓業務部門的人員把你當成他們的合作伙伴,在此基礎上HRBP才能發揮專業的影響力,通過你的努力對業務部門的人員產生影響。一個好的HRBP又是一個業務經理,這并不意味著HRBP要取代業務經理,而是在業務經理因出差、與客戶商務談判等原因導致業務部門主心骨的空缺,這時就要求HRBP能夠臨時接替業務經理的領導工作。業務經理本身是業務出身,所以凡是與業務相關的工作都是業務經理的工作職責,業務經理和HRBP是有明確分工的:業務經理只管銷量、管市場、管采購,而HRBP則是管業務里面與人相關的工作,這就能夠發揮各自所長,為提高業務部門的工作效率提供最佳的人力資源配置。 
       三、HRBP要培養自身的戰略思維能力、大局意識、數據分析能力與判斷能力,對業務部門在人才管理、人力規劃、變革管理等方面能夠提出前瞻性的意見。HRBP必須站在業務合作伙伴的角度,在理解業務、熟悉業務的基礎上發揮自身的專業特長,從而滿足業務部門提出需求。為了業務團隊的高效運作,HRBP要了解業務部門中每一個人的優缺點,促進相互間的取長補短,優勢互補,通過培訓讓業務部門的人員更能勝任崗位的要求,提升業務部門人員敬業心和上進心,并通過細致的觀察及時發現潛在的人才,發展和留住業務部門的核心員工。很多情況下,業務經理往往是因為業績突出而被提拔上來的,但其優勢是做業務,一旦遇到管理上的問題,往往會因知識、專業能力不足而變得十分變動,因此給業務部門配備HRBP正好解決了這個問題。HRBP主要是從人的角度去思考問題,S所以HRBBP應把注意力集中在人的身上,這就需要HRBP去思考采取什么的策略能調動業務人員的工作積極性和有效性。當HRBP敏銳發現重要信息時,應向業務經理提出前瞻性意見,如發現市場上有銷售方面的精英時,可向業務經理提出建議進行戰略招聘,提早進行人才的戰略儲備。 
       四、HRBP要熟知團隊建設的運作,懂得通過什么途徑培養一個團隊的凝聚力、向心力,通過企業文化的管理向業務部門的每一個人灌輸一種“整體”的意識:我們在一起工作,我們在一起慶祝,我們在一起喜怒哀樂,我們就是一個完整的身體,我們每一個人都是這個身體的一部分,不可或缺、不可替代,這種關系就叫團隊,簡言之就是團結起來形成一個隊伍。在團隊建設的運作、企業文化管理方面,阿里巴巴有很多方面值得借鑒,其中阿里巴巴的“政委體系”就是HRBP概念在中國企業身上成功實踐的一個亮點。馬云及其領導班子受軍事題材連續劇《歷史的天空》和《亮劍》的啟發,在研究中發現政委在人民軍隊快速發展過程中,政委充當了關鍵角色,因此阿里巴巴把其人力資源轉型定位為“政委體系”,即在業務部門中派出一位既懂業務又認同企業價值觀的人力資源專員,為業務部門或團隊做好思想戰線的工作,確保業務團隊與企業價值觀保持一致。政委的職責是十分明確的:幫助一線團隊經理解決個人或團隊問題,參與業務團隊的業績評價,糾正業務線的錯誤做法,以確保符合公司道德要求。阿里巴巴的政委就是HRBP,其在公司的地位和受認可度很高,政委一到業務部門是二把手,在文化和團隊建設方面具有否決權,業務經理在作出重大業務決策或人事任免之前需征求政委的意見。 
       事實上HRBP并沒有想象中的那么神秘,正如一位三茅同學在筆者一篇文章(http://www.hrloo.com/rz/13519412.html,HRBP:人力資源轉型的新變革──開卷篇 )中點評道:“HR生來就是Business Partner。HRBP不僅是一個職位,而是一種思維方式,更是能力,HRBP并不是一個獨立的概念,HR從一開始就應該是BP,在與企業業務運營互動過程中給予支持,企業無須糾結于稱謂, HRBP的具體稱謂沒有一個固定答案,重要的是HRBP到底做什么,能夠給企業業務發展帶來何種價值。無論是何種類型的企業,設有HRBP一職,都會有一個作描述,對其職責、要求等的書面化描述。無論書面化的內容是什么,任職者本身的思維方式和能力不同會使這份工作所發揮的價值不同。不同的人去從事同一種工作,其所表現出來的也可能是迥異的;在不同的企業,其含義與產出也許是不同的。因此,對于企業而言,應當從宏觀的角度思考HRBP的職位描述,而非糾結于具體的職位名稱(切記對業務伙伴的職責界定不清)。HRBP的本質是要了解業務發展的方向和重點,并且從人力資源的角度支持業務發展,HR也要緊密地參與業務部門的工作。之所以會出現在實際操作過程中人力資源管理并無實質改變,很大一部分原因在于HRBP沒有業務的思維, 對角色、職能認識不清晰、知之甚少”。 
       伴隨著人力資源部門職能的進一步轉型,HRBP將在企業中更顯示出其存在的重要性和戰略性,為業務部門發起的項目和計劃提供戰略咨詢與人力資源解決方案,這讓HR自身價值得到提升。HRBP是一個職位的稱謂,最重要的是HRBP能給企業帶來業績的倍增效應,這是HR工作模式的新思維:從人力資源管理到人力資源服務,從以員工價值為導向到以客戶價值為導向。
來源:三茅人力資源網
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